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方式改变价值从科学发展看中行上市五年之变

发布时间:2020-03-26 14:25:41 阅读: 来源:电热片厂家

五年中,资产总额、负债总额分别增长2.2倍和2.18倍,达到10.46万亿元和9.78万亿元;不良贷款率下降3.52个百分点,拨备覆盖率却提高了116.12个百分点;

五年中,税后利润提高3.45倍,达到1096.91亿元;资本净额增加4144.67亿元,达7407.04亿元;累计上缴国家股利和税收共计3656亿元,是2003年年底国家注资额的1.96倍;

五年中,中行在财富世界500强的排名由339位上升到143位,在英国银行家杂志“世界1000家大银行”排名升至第九位,在BrandZ“最具价值中国品牌50强”中列第三位……

这是中国银行成功登陆国内资本市场五年后交出的成绩单。今年7月5日,正值中行A股上市五周年,中行行长李礼辉(专栏)在接受记者采访时表示,坚持科学发展、积极转变方式,是中行实现规模实力和经营效益新跨越的根本原因。

而根据中行战略规划,未来将以每年一小步、五年一大步、十年达标的速度向前推进,到2020年,主要财务指标、人员素质和结构、管理水平均达到国际一流水平,从而真正成为国际一流银行。

实践科学发展之路

坦率地讲,在股改之前相当长一段时期,中行与国内其他商业银行一样,走的是一条以规模扩张为中心的粗放式发展道路。

2003年年底,作为国有独资商业银行首批试点之一,中行正式启动股份制改革,并于翌年8月整体改制为中国银行股份有限公司。2006年6月和7月,中行先后在香港联交所和上海证交所成功挂牌上市,成为首家在境内外资本市场发行上市的国有商业银行。

此后,搭上股改上市列车的中行,被迅速推向市场经济的中心,尽快转变经营机制,真正建立可持续发展的经营模式,成为他们别无选择的选择。

方式改变价值。正是由于中行坚持资本约束优先、质量控制优先、效益考核优先、战略重点优先,努力从粗放式经营向集约化经营转变——上市五年,科学发展让中行走出了一条壮大之路。

转变首先从观念开始。在中行北京中关村支行小企业贷款中心,一位科技小企业的老总这样向记者感叹:“中行专门为高新技术企业量身定制的融资方案,真正承认了知识产权的市场价值,这对我们的帮助实在是太大了!”应该说,在今天,为企业不同成长阶段而设计专门融资方案早已不是新鲜事,然而,这在五年前还是难以想象的。

中行财务管理部总经理肖伟告诉记者,刚刚上市时的中行,还没有完全摆脱计划经济的框框,经营管理以自我为中心,组织架构、经营模式主要以方便自身经营管理为出发点,银行的账户结构是以账户为中心而非以客户为中心。

为此,中行努力转变观念,着力推进业务转型,逐步构建起以客户为中心的服务模式。在架构上,该行按照客户类别成立公司金融总部、个人金融总部,全面负责全行公司客户和个人客户关系的管理、维护、拓展与营销;在岗位上,设立了客户经理岗位,专司客户关系维护与营销,可调动、协调全行不同产品,为客户提供一揽子、全流程的金融服务。

更加注重改进服务品质则成为贯穿业务发展的一条红线。在中行,创新、提升、完善产品和渠道的功能,提高服务的效率和价值受到空前重视。据不完全统计,2006年以来中行累计推出的新产品、新业务达到2843项。与此同时,通过加快网点转型,优化网点操作流程,中行大幅提高了各网点效能,服务效率显著提升。

观念的转变推动了中行增长方式的转变。实践中,中行将综合经营计划由过去的指令性计划改为指导性计划,摒弃粗放式增长,强化资本约束,完善资本管理,促进了资本、收益、风险的相互匹配与动态平衡。

数据显示,2006年至2010年,中行资产总额年均增长17%,税后利润年均增长28%,非利息收入占比由原来的19.25%提高到现在的29.86%,经营效益增长超过资产规模的增长,收入结构更加合理,资产质量达到国际先进水平——以质量和效益为中心的持续发展模式基本建立。

风险管理之变

五年前,虽然中行的网点在繁华街巷和社区一个也不少,但人们如果不是需要办理与外币有关的业务,还是很少会迈进它的门槛。而现在,无论是存取款还是各种理财,亦无论买车买房还是出国留学、旅游……中行已不仅仅是人们与国外联系的通道,而是全方位地走进了百姓生活。

——在普通百姓眼里,中行的变化似乎是在不知不觉中发生的。然而,如若精准地反映在数据上,那么这种变化就不仅巨大而且速度惊人:

2000年,中行海外机构营业收入在集团营业收入中的占比为41%。但是,到2010年财务业绩公布时,中行境内机构营业收入在集团营业收入中的占比已经迅速升至80.15%,税后利润占比高达78.24%。

从海外业务独占鳌头,到海内外一体化发展两翼齐飞——中行在股改上市后的五年里,迅速扭转了一条腿跛行的局面,实现了两条腿快速奔跑。而值得关注的是,中行本土业务的飞速发展,一方面与整体战略有关,另一方面则反映了中行风险管理体系的根本变化。

“上市后的几年里,中行整个风险管理机制体制和能力发生了根本的变化。正是这种变化,能够支撑我们在本土业务发展上走得更快一些。”风险管理总部总监高维斌告诉记者,自股份制改造伊始,中行就把风险管理的体制、机制和有效性建设作为最核心的内容之一,围绕集中、独立、专业的风险管理体系的建设不断加以推进。

改革前,中行经营管理层级有四到五级,每一级机构都有信贷、财务、人事等审批权限,这种经营管理机制与现代企业制度的治理要求严重相悖,非常不利于风险控制和信息传导。改革后,中行建立起集约化的经营管理机制。过去,商业银行没有完全按照商业原则实施信贷审批,不可避免地承担了一些政策性贷款。现在,中行完全根据商业原则自主审贷、专业评审,真正成为自主经营、自担风险的市场主体。

尤其是,中行构建了职责明确、控制严密的风险管理组织架构,对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、策略风险等实行全方位管理,并结合巴塞尔新资本协议的实施,积极探索先进风险管理方法和技术,不断提高风险管理专业水平。同时,按照国际会计准则审慎计提资产减值准备,真实反映财务状况和经营业绩,中行实现了收益与风险相匹配。

至2010年末,中行不良贷款率1.10%,拨备覆盖率196.67%,资产质量好于国际领先银行。与此同时,中行核心资本充足率和资本充足率分别达到10.09%和12.58%,为可持续发展奠定了坚实基础。

以转型推动海外扩张

如果说,改革后形成的全新机制等于给了中行一副冲浪板,那么,如何在大浪袭来时顺势而行不被淹没,最终还要靠娴熟的技能。当2008年下半年国际金融危机迅速蔓延时,中行也因其在国内同业中国际化程度最高而备受关注。对此,中行用数据作出了回答:2010年末,海外经营性分支机构达到711个;中行海外资产总额23283亿元人民币,是2006年末的1.8倍;海外净利润239亿元人民币,较2006年末增长50%,实现了经营效益的较快提升,海外发展进入历史上最好时期。

不仅如此,中行还鼎力支持国内企业“走出去”,帮助大批外向型企业渡过了危机。截至目前,中行支持“走出去”的项目1300多个,涉及合同金额达1900亿美元,业务区域覆盖100个国家和地区。

2009年7月,我国启动跨境人民币结算试点。中行充分发挥集团整体优势,海内外分支机构加强联动,截至2011年5月末,中行集团跨境人民币结算量累计突破万亿元,市场份额超过30%,居同业之首;其中,海外机构办理业务量超过6200亿元。

“海外业务是中国银行的一个战略重点也是竞争优势,我们未来会非常重视海外业务的发展。”李礼辉表示,在具体的策略上,中行将进一步扩大全球的布局,以设立分行为主,同时审慎地考虑和选择并购的机会。

应该说,与国际一流银行相比,中行在全球布局以及国际金融专业人才的数量和结构上还存在差距。为此,中行表示,将进一步转变发展方式,并着手建立集中统一的产品平台、服务平台、技术平台、信息平台、运营保障平台和风险管理平台,以此来提高服务品质、管理效率和发展质量。

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