方式改变价值从科学发展看中行上市五年之变

五年中，资产总额、负债总额分别增长2.2倍和2.18倍，达到10.46万亿元和9.78万亿元；不良贷款率下降3.52个百分点，拨备覆盖率却提高了116.12个百分点；

五年中，税后利润提高3.45倍，达到1096.91亿元；资本净额增加4144.67亿元，达7407.04亿元；累计上缴国家股利和税收共计3656亿元，是2003年年底国家注资额的1.96倍；

五年中，中行在财富世界500强的排名由339位上升到143位，在英国银行家杂志“世界1000家大银行”排名升至第九位，在BrandZ“最具价值中国品牌50强”中列第三位……

这是中国银行成功登陆国内资本市场五年后交出的成绩单。今年7月5日，正值中行A股上市五周年，中行行长李礼辉(专栏)在接受记者采访时表示，坚持科学发展、积极转变方式，是中行实现规模实力和经营效益新跨越的根本原因。

而根据中行战略规划，未来将以每年一小步、五年一大步、十年达标的速度向前推进，到2020年，主要财务指标、人员素质和结构、管理水平均达到国际一流水平，从而真正成为国际一流银行。

实践科学发展之路

坦率地讲，在股改之前相当长一段时期，中行与国内其他商业银行一样，走的是一条以规模扩张为中心的粗放式发展道路。

2003年年底，作为国有独资商业银行首批试点之一，中行正式启动股份制改革，并于翌年8月整体改制为中国银行股份有限公司。2006年6月和7月，中行先后在香港联交所和上海证交所成功挂牌上市，成为首家在境内外资本市场发行上市的国有商业银行。

此后，搭上股改上市列车的中行，被迅速推向市场经济的中心，尽快转变经营机制，真正建立可持续发展的经营模式，成为他们别无选择的选择。

方式改变价值。正是由于中行坚持资本约束优先、质量控制优先、效益考核优先、战略重点优先，努力从粗放式经营向集约化经营转变——上市五年，科学发展让中行走出了一条壮大之路。

转变首先从观念开始。在中行北京中关村支行小企业贷款中心，一位科技小企业的老总这样向记者感叹：“中行专门为高新技术企业量身定制的融资方案，真正承认了知识产权的市场价值，这对我们的帮助实在是太大了！”应该说，在今天，为企业不同成长阶段而设计专门融资方案早已不是新鲜事，然而，这在五年前还是难以想象的。

中行财务管理部总经理肖伟告诉记者，刚刚上市时的中行，还没有完全摆脱计划经济的框框，经营管理以自我为中心，组织架构、经营模式主要以方便自身经营管理为出发点，银行的账户结构是以账户为中心而非以客户为中心。

为此，中行努力转变观念，着力推进业务转型，逐步构建起以客户为中心的服务模式。在架构上，该行按照客户类别成立公司金融总部、个人金融总部，全面负责全行公司客户和个人客户关系的管理、维护、拓展与营销；在岗位上，设立了客户经理岗位，专司客户关系维护与营销，可调动、协调全行不同产品，为客户提供一揽子、全流程的金融服务。

更加注重改进服务品质则成为贯穿业务发展的一条红线。在中行，创新、提升、完善产品和渠道的功能，提高服务的效率和价值受到空前重视。据不完全统计，2006年以来中行累计推出的新产品、新业务达到2843项。与此同时，通过加快网点转型，优化网点操作流程，中行大幅提高了各网点效能，服务效率显著提升。

观念的转变推动了中行增长方式的转变。实践中，中行将综合经营计划由过去的指令性计划改为指导性计划，摒弃粗放式增长，强化资本约束，完善资本管理，促进了资本、收益、风险的相互匹配与动态平衡。

数据显示，2006年至2010年，中行资产总额年均增长17%，税后利润年均增长28%，非利息收入占比由原来的19.25%提高到现在的29.86%，经营效益增长超过资产规模的增长，收入结构更加合理，资产质量达到国际先进水平——以质量和效益为中心的持续发展模式基本建立。

风险管理之变

五年前，虽然中行的网点在繁华街巷和社区一个也不少，但人们如果不是需要办理与外币有关的业务，还是很少会迈进它的门槛。而现在，无论是存取款还是各种理财，亦无论买车买房还是出国留学、旅游……中行已不仅仅是人们与国外联系的通道，而是全方位地走进了百姓生活。

——在普通百姓眼里，中行的变化似乎是在不知不觉中发生的。然而，如若精准地反映在数据上，那么这种变化就不仅巨大而且速度惊人：

2000年，中行海外机构营业收入在集团营业收入中的占比为41%。但是，到2010年财务业绩公布时，中行境内机构营业收入在集团营业收入中的占比已经迅速升至80.15%，税后利润占比高达78.24%。

从海外业务独占鳌头，到海内外一体化发展两翼齐飞——中行在股改上市后的五年里，迅速扭转了一条腿跛行的局面，实现了两条腿快速奔跑。而值得关注的是，中行本土业务的飞速发展，一方面与整体战略有关，另一方面则反映了中行风险管理体系的根本变化。

“上市后的几年里，中行整个风险管理机制体制和能力发生了根本的变化。正是这种变化，能够支撑我们在本土业务发展上走得更快一些。”风险管理总部总监高维斌告诉记者，自股份制改造伊始，中行就把风险管理的体制、机制和有效性建设作为最核心的内容之一，围绕集中、独立、专业的风险管理体系的建设不断加以推进。

改革前，中行经营管理层级有四到五级，每一级机构都有信贷、财务、人事等审批权限，这种经营管理机制与现代企业制度的治理要求严重相悖，非常不利于风险控制和信息传导。改革后，中行建立起集约化的经营管理机制。过去，商业银行没有完全按照商业原则实施信贷审批，不可避免地承担了一些政策性贷款。现在，中行完全根据商业原则自主审贷、专业评审，真正成为自主经营、自担风险的市场主体。

尤其是，中行构建了职责明确、控制严密的风险管理组织架构，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、策略风险等实行全方位管理，并结合巴塞尔新资本协议的实施，积极探索先进风险管理方法和技术，不断提高风险管理专业水平。同时，按照国际会计准则审慎计提资产减值准备，真实反映财务状况和经营业绩，中行实现了收益与风险相匹配。

至2010年末，中行不良贷款率1.10%，拨备覆盖率196.67%，资产质量好于国际领先银行。与此同时，中行核心资本充足率和资本充足率分别达到10.09%和12.58%，为可持续发展奠定了坚实基础。

以转型推动海外扩张

如果说，改革后形成的全新机制等于给了中行一副冲浪板，那么，如何在大浪袭来时顺势而行不被淹没，最终还要靠娴熟的技能。当2008年下半年国际金融危机迅速蔓延时，中行也因其在国内同业中国际化程度最高而备受关注。对此，中行用数据作出了回答：2010年末，海外经营性分支机构达到711个；中行海外资产总额23283亿元人民币，是2006年末的1.8倍；海外净利润239亿元人民币，较2006年末增长50%，实现了经营效益的较快提升，海外发展进入历史上最好时期。

不仅如此，中行还鼎力支持国内企业“走出去”，帮助大批外向型企业渡过了危机。截至目前，中行支持“走出去”的项目1300多个，涉及合同金额达1900亿美元，业务区域覆盖100个国家和地区。

2009年7月，我国启动跨境人民币结算试点。中行充分发挥集团整体优势，海内外分支机构加强联动，截至2011年5月末，中行集团跨境人民币结算量累计突破万亿元，市场份额超过30%，居同业之首；其中，海外机构办理业务量超过6200亿元。

“海外业务是中国银行的一个战略重点也是竞争优势，我们未来会非常重视海外业务的发展。”李礼辉表示，在具体的策略上，中行将进一步扩大全球的布局，以设立分行为主，同时审慎地考虑和选择并购的机会。

应该说，与国际一流银行相比，中行在全球布局以及国际金融专业人才的数量和结构上还存在差距。为此，中行表示，将进一步转变发展方式，并着手建立集中统一的产品平台、服务平台、技术平台、信息平台、运营保障平台和风险管理平台，以此来提高服务品质、管理效率和发展质量。

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